نگارستان

بیل گـيتس، معمار عصر دیجیتال

صنعت دیجیتال با نام ويليام هنري گـيتس سوم، مشهور به بيل گـيتس (Bill Gates)، کسی که خود را از یک انسان متوسط به لحاظ اقتصادی به غول صنعت دیجیتال و قدرت تراز اول اقتصادی ارتقاء داد، عجین شده است. بيل گـيتس در 28 اکتبر سال 1955 در يک خانواده متوسط در شهر سياتل آمريکا به دنيا آمد. پدر بيل، ويليام هنري گـيتس دوم، وکيل دادگستري و يکي از سرشناسان شهر سياتل است. مادر او آموزگار مدرسه و يکي از اعضاي هيئت مديره (United Way International) بود که در امور خيريه نيز فعاليت داشت. بيل گـيتس در اين خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد. بيل در کودکي بيشتر وقت خود را در کنار مادربزرگ سپري كرد و از او تاثير بسيار گرفت. وي از همان دوران کودکي، روحيه ي رقابت طلبي خود را نشان داد و تلاش مي كرد تا در هر زمينه اي از دوستان خود پيش باشد.

گـيتس تحصيلات ابتدايي خود را در مدرسه Lakeside پشت سر گذاشت. در آغاز يکي از سالهاي تحصيلي، مسئولان مدرسه Lakeside تصميم گرفتند با کمک خانواده دانش آموزان،يک سري کامپيوتر اجاره کنند و در اختيار دانش آموزان قرار بدهند. در اين دوران،بيل گـيتس با کامپيوتر آشنا شد و به سرعت،در بهره گيري از آن مهارت کسب نمود. وي نخستين نرم افزار خود را که يک بازي ساده بود در سن سيزده سالگي نوشت.

گـيتس به همراه دوست خود پل آلن(Paul Allen )که دو سال از او بزرگتر بود و در زمينه سخت افزار کامپيوتر هم مهارت داشت، بيشتر وقت خود را سرگرم برنامه نويسي در اتاق کامپيوتر Lakeside بود. گـيتس در سال 1973 وارد دانشگاه هاروارد شد و در آنجا با استيو بالمر(Steve Ballmer) که اكنون رئيس بخش اداري مايکروسافت است، آشنا شد. گـيتس زماني که در هاروارد بود يک نسخه از زبان BASIC را براي کامپيوتر MITS Altair طراحي کرد.

بيل گـيتس در سال 1975 به همراه دوست دوران کودکي خود پل آلن، شرکت کوچکي با نام مايكروسافت(Microsoft) و با شعار در هر خانه يک کامپيوتر بنا نهاد. مايکروسافت، انواع زبانهاي برنامه نويسي را براي کامپيوترهاي گوناگون توليد مي کرد. در آن زمان، مايکروسافت تنها چهل کارمند داشت که شبانه روز به شدت کار مي کردند و کل فروش آن تنها  4/2 ميليون دلار در سال بود.

در سال 1980، شرکت IBM براي اينکه از بازار کامپيوترهاي شخصي باز نماند،کامپيوتر خود را که PC نام گرفت و کامپيوترهاي امروزي نيز مبتني بر آن هستند، ساخت و وارد بازار كرد. اين شركت تصميم گرفت کار نرم افزار آن را به عهده شرکت ديگري بگذارد. اين بود که شاهين خوشبختي بر دوش مايکروسافت نشست و IBM قراردادي با شرکت کوچک مايکروسافت بست تا نرم افزارهاي سازگار با کامپيوترهاي شخصي IBM توليد کند.

کامپيوترهاي جديد IBM از پردازنده هاي شانزده بيتي 8088 شرکت اينتل استفاده مي کرد. بنابراين، مايکروسافت براي فروش زبانهاي برنامه سازي خود به يک سيستم عامل شانزده بيتي نياز داشت. در آن زمان، شخصي به نام تيم پاترسون كه در کارگاه خانه خود يک کامپيوتر شانزده بيتي کوچک ساخته بود، براي آن يک سيستم عامل ساده شانزده بيتي نوشت و نام DOS 86 را براي آن برگزيد. بيل گـيتس تمامي حقوق سيستم عامل DOS 86 را به بهاي هفتاد و پنج هزار دلار به دست آورد. بيل گـيتس و پل آلن، سيستم DOS 86 را متناسب با کامپيوتر هاي شخصي IBM تغيير دادند و با افزودن امکانات بيشتر، از آن يک سيستم عامل قوي شانزده بيتي ساختند. مايکروسافت، اين سيستم عامل را MS-DOS ناميد. سيستم هاي MS-DOS بر روي کامپيوترهاي شخصي IBM جاي گرفتند و IBM، درصدي از فروش کامپيوترهاي PC خود را براي بهره گيري از MS-DOS به مايکروسافت مي پرداخت. به تدريج امپراتوري بيل گـيتس بر روي سيستم MS-DOS بنيان نهاده شد. از آن پس، مايکروسافت با توليد سيستم عامل گرافيکي Windows و دستاوردهاي موفق ديگر، گامهاي بزرگتري به سوي موفقيت برداشت.

بنابر آخرين آمار، بيش از 95 درصد از دارندگان کامپيوترهاي شخصي در سراسر جهان از دستاوردهاي گوناگون مايکروسافت استفاده مي کنند. يکي از دلايل موفقيت مايکروسافت به گفته خود گـيتس،به خدمت گرفتن افراد باهوش در اين شرکت است.

هم اكنون بيل گـيتس با دارايي بيش از پنجاه ميليارد دلار،ثروتمندترين مرد دنيا شناخته شده است. وي زماني که تنها نوزده سال داشت، مايکروسافت را مديريت مي کرد. او به قدري سخت كوش بود که حتي گاهي چند روز محل کارش را ترک نمي کرد و به همراه کارمندان خود، به سختي، سرگرم انجام پروژه هاي گوناگون و سفارش مشتريان بود.

گـيتس در سال 1994 با مليندا فرنج گـيتس ازدواج کرد که نتيجه آن يک دختر (متولد سال 1996) و يک پسر (متولد سال 1999) بوده است. وي در سال 2000 از سِمَت مدير عاملي كناره گرفت و بالمر را جايگزين خود كرد. پس از آن، به ادامه راه مادر پرداخت(بنا نهادن بنياد خيريه) و با بيست و نه ميليارد دلار سرمايه، بنياد خيريه بيل و مليندا را بنا نهاد.

او در سال 2006 بيان داشت كه از جولاي 2008، كار در مايكروسافت را رها مي‌كند، اما به دليل علاقه زياد،در كارهاي برنامه‌نويسي به مايكروسافت كمك خواهد كرد. هم اکنون بيل گـيتس به همراه همسر و فرزندان خود در شهر سياتل ساکن است.

تا به امروز، مايکروسافت با بيش از چهل هزار کارمند در شصت کشور جهان و با درآمد خالص 25.3 ميليارد دلار در پايان سال مالي 2001، از جمله موفق ترين شرکتهاي ايالات متحده ي امريکا و يکي از راهبران صنعت کامپيوتر بوده است.

خانه شگفت انگیز‌ بیل گیتس

یکی از برنامه‌های تشویقی مایکروسافت برای کارمندانش تور گردشی در خانه بنیان‌گزار این شرکت است. این تور که توسط خود بیل گیتس راه‌اندازی شده برای کارمندان به حراج گذاشته می‌شود ولی برای افرادی که در بیرون از مایکروسافت هستند ۳۵ هزار دلار هزینه خواهد داشت. نرخ این‌ تور سال گذشته ۸۶۰۰ دلار بود. در این خانه کیلومترها کابل ارتباطی و فیبر نوری استفاده شده و کامپیوترهای تمام بخش‌ها به سرور اصلی متصل هستند. نور، دما و سیستم صوتی توسط پدهای لمسی کنترل می‌شوند. کامپیوترها از طریق چیپ کوچکی که به لباس بازدیدکنندگان متصل می‌شود تشخیص می‌دهند که آنها کجا هستد و تنظیماتی مثل نور و دما و سایر موارد بطور خودکار انجام می‌شود.

بیل گیتس در سال ۲۰۰۹ در رتبه‌بندی مجله فوربس مقام ثروتمندترین مرد جهان را به کارلوس اسلیم مکزیکی واگذار کرد با این حال درآمد او در سال ۲۰۰۹ معادل ۱۳ میلیارد دلار برآورد می‌شود که ۵۰ درصد آن سود حاصل از فعالیت‌های مایکروسافت است. شرکت Cascade یکی دیگر از منابع درآمد بیل گیتس است که در زمینه سیستم‌های شبیه ساز و مدلسازی فعالیت می‌کند. در این خانه مساحتی معادل ۲۰ هزار متر مربع درختکاری شده و در آن از گیاهانی مثل توسکا، افرا و همیشه بهار که بومی منطقه هستند استفاده شده است ضمن اینکه برخی گیاهان نادر از سراسر جهان نیز در فضای سبز این مجموعه دیده می‌شوند. پیاده‌روها سنگ‌فرش هستند و برای دیوارها نیز از سنگ‌های ماسه‌ای و گرانیت استفاده شده اما محل اصلی اقامت خانواده گیتس هزار متر مربع مساحت دارد و شامل چهار اتاق خواب به همراه یک اتاق پرستار است که با نمایی ساده از چوب طراحی شده است.

در نیمه شمالی خانه محل ورود افراد قراردارد که بعد از عبور از پلکان‌ها به محل اصلی پذیرایی می‌رسند. در این قسمت یک سینمای کوچک، کتابخانه، اتاق رسمی نهارخوری ، پذیرایی و سالن کنفرانس قرار دارد و در آن دو اتاق خواب در نظر گرفته شده است.

اطلاعات کلی این خانه موارد زیر هستند:

۶ هزار مترمربع مساحت بنا

هفت اتاق‌ خواب‌

۲۴ حمام که ۱۰ عدد از آنها تجهیزات کامل دارند

۶ آشپزخانه

۶ شومینه سنگی بزرگ

طراحی خانه بر اساس طرح منازل جنوب کانادا و شمال آمریکا

آرشیتکت‌ها : جیمز کوتلر و پیتر بولین

بدنه از الوار ساخته شده و چوب‌های آن متعلق به درختان اطراف رودخانه‌های کلمبیا است، در این بنا از نیم میلیون الوار استفاده شده و سطح چوب‌های داخل خانه با شن پرداخت شده‌اند. این چوب‌ها جلای اطلسی دارند و برای اتصالات آنها استیل‌های آبکاری شده بکار رفته است. به دلیل قرار گرفتن این خانه در محدوده زلزله تاکید خاصی روی فونداسیون انجام شده و چندین برابر مقدار معمول بتن ریزی شده است. برای هدایت آبهای سطحی که در دامنه کوه جریان پیدا می‌کنند لوله‌هایی در زیر خانه این کار گذاشته شده است.

استخر خانه ۵ متر عرض و ۱۸ متر طول دارد و دارای سیستم پخش موسیقی در زیر آب است. دیوارها نگاره‌هایی از طرح‌های فسیلی دارند و شناگر می‌تواند با فرو رفتن در استخر و عبور از کانال شیشه‌ای در تراس از آب بیرون بیاید. رختکن استخر دارای چهار دوش و دو وان حمام است.

کتابخانه در فضایی به مساحت ۲۰۰ متر مربع احداث شده و سقف آن گنبدی است. برای این قسمت قرائت‌خانه نیز در نظر گرفته شده و قفسه‌ها روی محور دایره‌ای شکل دوار قرار دارند. مساحت سینمای این خانه ۴۵۰ مترمربع است که در آن از صندلی‌های مجلل مخمل، تخت و دستگاه تولید پاپ‌کورن استفاده شده‌است. این سینما بر اساس سیستم پخش HD طراحی شده است.

در حاشیه جلوئی می‌توان اتاق مخصوص قایق‌سواری را مشاهده کرد که در کنار آن قسمتی برای پارک جت اسکی در نظر گرفته شده، جلوی این اتاق یک جکوزی به شکل برکه سنگی ساخته شده است و یکی از اسکله‌ها در موازات این قسمت قرار دارد. مسیر رودخانه مصنوعی نیز از پشت این اتاق می‌گذرد که در آن ماهی قزل‌آلا پرورش داده می‌شود و لوله‌های جمع‌آوری آبهای سطحی در آن تخلیه می‌شوند.

سالن ورزش که به ساختمان اصلی منتهی می‌شود دارای سونا و اتاق بخار است و قسمتی از آن به ترامپولین اختصاص داده شده که نوعی تور با قابلیت کشش بالا برای حرکات آکروباتیک است.

دفترهای کار بیل‌گیتس در بالای سالن پذیرایی قرار گرفته و ۵۷۰ متر مربع مساحت دارند. این دفاتر مجهز به سالن کنفرانس هستند و اتاق کامپیوترها نیز در در همین قسمت واقع شده است. سالن پذیرایی ظرفیت گنجایش ۱۵۰ نفر با میزو صندلی و ۲۰۰ نفر را به صورت ایستاده برای مهمانی‌ها دارد. شومینه ۲ متری این سالن با نمای سنگ‌آهک تزئین شده و در کنار دیوار است.

روی یکی دیگر از دیوارهای این سالن نمایشگر ۶ متری نصب شده که حاصل کنار هم قرار گرفتن ۲۴ تلویزیون ۴۰ اینچی پروژکشن است. مهمانخانه نمایی مخفی دارد و دارای یک اتاق خواب، حمام و شومینه است. در این قسمت فناوری‌های نوین زیادی مورد استفاده قرار گرفته و معمولا محل خلوت شبانگاهی بیل ‌گیتس است. گفته می‌شود او کتاب‌هایش را در این بخش از خانه می‌نویسد.

پارکینگ در زیر زمین واقع شده و کاملا پوشیده است. پارکینگ می‌تواند ۱۰ ماشین را در خود جای دهد و از سقف محدب برای آن استفاده شده و تمام این سازه بتنی است. اتاق چند منظوره که از دو طرف با بخش خانوادگی و بخش مهمانان ارتباط دارد در ابتدا با هدف گالری ساخته شد اما بعد کاربری آن تغییر کرد. قسمت عمده این اتاق در زیر زمین قرار گرفته و تنها بخشی از بالای آن در روی زمین قابل مشاهده است. با توجه به مالیاتی که برای این خانه در نظر گرفته شده، پیش‌بینی می‌شود که ارزش آن ۱۴۷ میلیون دلار باشد که تنها ۹ میلیون دلار آن بهای زمین این عمارت است.

رموز موفقیت بیل گیتس

مرد خودساخته اى که در 19 سالگى دانشگاه را رها کرد تا شرکتى تأسیس کند که امروزه غول نرم افزارى جهان محسوب مى شود و خود با تصاحب بیشترین ثروت در دنیا بیش از هر فرد دیگرى در تاریخ نیز ثروت و افراد ثروتمند آفریده است، از رموز موفقیتش میگوید:

ویژگى عصر اطلاعات از نظر شما چیست؟

اطلاعات یک ابزار جدید کسب و کار است و مى تواند به سرعت اندیشه جابه جا شود و حرکت کند. اگر ویژگى دهه 80 رویکرد به کیفیت و دهه 90 دوران مهندسى مجدد بوده است، ویژگى دهه 2000 سرعت است. شرکتهاى موفق آنهائى هستند که اطلاعات به آسانى در آنها جریان دارد. اگرمى خواهیدشرکت طراز اول باشید، باید اطلاعات بیشترى به دست آورید و به آن سریعتر عمل کنید. من یک باور ساده اما قوى دارم: آنچنان که اطلاعات را جمع آورى، مدیریت و استفاده مى کنى، پیروز مى شوى یا شکست مى خورى. قرن بیست و یکم قرن شتاب خواهدبودوسرعت تغییر. کلید موفقیت کسب و کار در این قرن سرعت اندیشه است. شما به عنوان مؤسس... من لفظ مؤسس را نمى پذیرم، زیرا حاکى از آن است که من اول مؤسس بوده ام و سپـس یـک پدیدآورنـده نـرم افزار. درحالى که من یک مهندس نرم افزار هستم که تصمیم گرفتم یک تیم را جمع کنم. ما از ابتدا کـه شـرکـت را تأسیس کردیم، شرکت بزرگ نبود و بلکه بسیار ساده بود. تیم در طول زمان رشد کرد و محصولات نرم افزارى جدید عـرضه کرد. زمـانى که مـن و پل، مایکروسافت را تأسیس کردیم، صرفاً به کار نرم افزار پرداختیم. البته پل از من واردتر بود و چه بسـا مى خواست یـک شرکت سخت افزارداشته باشیم. در این زمینه ما بحثهاى زیادى با هم داشتیم. این فکر را با پل از دوران دبیرستان داشتیم. من به پل گفتم ریزپردازنده اینتل 8088 به اندازه کافى قدرتمند نیست و بنابراین، ما بایدیک شرکت را راه اندازى کنیم. بعدازیک سال و نیم کار پیاپى به عنوان اولین محصولمان Basic را نوشتیم. در سال 1983 به فکر افتادم هیأت مدیره اى از افراد برجسته و خبره بگمارم و از مشورتهایشان استفاده کنم. Jim Towine را به عنوان اولین رئیس مایکروسافت آوردیم و به مرور افراد مستعد را جذب کردیم. پس از آن Jon Shirley را آوردیم که کار تیمى را به خوبى بلد بود و به کسب و کار علاقه داشت.

پس به نظر مى رسد شرکت کاملاً متکى به شما باشد؟

نه کاملاً. من از جوانترین مدیر عامل هائی هستم که مى توانید در شرکتها سراغ بگیرید. تغییر مدیرعامل معمولاً یک انتقال توأم با خطر براى سازمان است. اما من سعى کرده ام سیستمى پدید آورم که متکى به فرد نباشد. دارایى حقیقى شرکت ما کارکنان ماست. باید به کارکنان اجازه داد وظایف و کارهایشان را به خوبى مدیریت کنند.

امروزه شما چکار مى کنید؟

من در مقام رئیس شرکت بیشتر درصدد جذب و به کارگیرى افراد نخبه، بستن قراردادهاى جدید و فروش نرم افزار هستم. استخدام افراد باهوش از همان ابتدا مهمترین نکته براى ما بوده است. بسیار تلاش کرده ایم که افراد متناسب با فرهنگ سازمانى خود را پیدا و جذب کنیم. مایکروسافت اکنون به یک شرکت عظیم تبدیل شده است.

چگونه یک شرکت چند ده هزار نفرى را اداره مى کنید؟

نگهدارى و هدایت شرکتهاى بزرگ در سطح عالى بسیار مشکل است. منظور من جذب و استخدام و نگهدارى کارکنان بزرگ و داشتن آرمان والاست. کار ما نوشتن نرم افزارهاى عالى است. ما باید در این زمینه برتر باشیم. به زمینه هاى دیگرکارى نداریم. ما به خوبى مى دانیم چطور استخدام کنیم، چطور مدیریت کنیم و چگونه محصولات نرم افزار جهانى تولید کنیم. ما شرکتى به وجود آورده ایم که مى خواهد نرم افزارهاى برتر بنویسد و کارکنان بزرگى داریم که این ارزشها را نگه مى دارند. شرکت ما براى این هدف خاص تأسیس شده است. کسب و کار ما همین است. تولید محصولات برتر، ملاقات و نشست با مشتریها، تماسهاى تلفنى و جذب و به کارگیرى کارکنان باهوش.

فکر مى کنید چه وقت رشد مایکروسافت به انتها مى رسد؟

ما بر اساس رویکرد درازمدت خود معتقدیم این کسب و کار به صورت سیکلى جلو مى رود، یعنى فراز و نشیب دارد. ما به کسب سود خود مطمئنیم. البته تولید نرم افزارهاى برتر سود بیشترى دارد. تنها سؤال این است که چگونه رهبرى خود را در تولید و عرضه نرم افزار حفظ کنیم. ما نسبت به توانایى خود در این زمینه اطمینان داریم. ما یک شرکت با آینده غیر قابل باور هستیم.

فکر مى کنید روزى مایکروسافت از بین برود؟

بى تردید روزى فرا خواهد رسید که ستاره بلندپروازى، گوى کسب و کار را از دست مایکروسافت برباید.تنها امید من آن است که آن روز 50 سال دیگر باشد نه 2 یا 5 سال دیگر.

آرمان شرکت طى سالها چه تغییراتى داشته است؟

چشم انداز اولیه شرکت عبارت بود از: یک رایانه شخصى PC در هر خانه و روى هر میز. در این بیست و چند سال این آرمان را تغییر دادیم و تکمیل کردیم: در هر زمان و هر مکان و روى هر دستگاهى. یعنى ایده آل آن است که روى هر میز و هر خانه و هر اتاق و هر ماشین و هر جیب یک کامپیوتر باشد. آرمان جدید مایکروسافت عبارت است از: توانا ساختن مردم به اینکه نرم افزارهاى عالى و برتر را در هر زمان و مکان و روى هر دستگاهى داشته باشند. از هدفهاى بى پروایانه کنونى آن است که رایانه شخصى را بسیار پرتوان تر از آنچه هست، کنیم، به گونه اى که ببیند، بشنود و یاد بگیرد. ما ناچاریم براى ساختن آینده درازمدت خود به خطرهاى بزرگى تن دهیم. بلوغ صنعتى هنگامى پدید مى آید که دیگر به خطرپذیرى نیاز نباشد، اما در صنایع روبه رشد باید همواره به استقبال خطر رفت تا بتوان فرآورده هاى نوین و بى مانند آفرید. رشد صنعت رایانه را مى توان با صنعت خودروسازى دهه 1920 یا هواپیماسازى دهه 1930 سنجید.

پس معتقد هستید مایکروسافت مى تواند بهتر از این باشد؟

این مسأله بستگى به آن دارد که چطور سریعتر حرکت کنیم و افراد مناسب را براى آینده جذب کنیم. من نسبت به روند پیشرفت خوشحالم، اما کارهاى بسیارى وجود دارد که باید انجام دهیم. بیشتر وقت جلساتى که من با بخشهاى مختلف مایکروسافت دارم، راجع به آن است که کارکنان باید کارها را بهتر انجام دهند. وقت کمى اختصاص دارد به کارهایى که خوب پیش رفته است. ما هنوز از آرمانمان که روى هر میز و در هر خانه یک کامپیوتر باشد، فاصله داریم.

براى رسیدگى به کارها وقت خود را چگونه تنظیم مى کنید؟

وقت من در ملاقات با گروههاى تولید و سایر بخشهاى شرکت و مشتریان تقسیم شده است. علاقه شخصى من آن است که با گروههاى تولید کار کنم و بیشتر وقت ملاقات من با آنهاست. یک سوم وقت ملاقاتها نیز با مشتریان است. من مدیرى با جهت گیرى تولید هستم و بنابراین بیشتر وقتم در این جهت مى گذرد. البته من فرصت ندارم به کارهاى جزئى برسم. من مجبورم اطمینان حاصل کنم که کارکنان در جهت آرمان آینده ما حرکت مى کنند. اما در امور دیگر مثل جزئیات فروش و ... خبره نیستم. مشاورهاى فناورى هم دارم که از آنها بهره مى برم. ما در شرکت دو هفته داریم که هفته تفکر (THINK WEEKS) نام دارد که من مواردى را که همه کارکنان باهوش نوشته اند مى خوانم.

پس به نظر مى رسد بیش از حد کار مى کنید؟

من ساعات زیادى کار مى کنم، البته نه مثل بعضى خیلى زیاد. گاه روزهایى تا 14 ساعت کار مى کنم اما معمولاً 12 ساعت. در روزهاى تعطیل به ندرت از 8 ساعت بیشتر کار مى کنم. ما کارهاى زیادى داریم که مى توانیم بهتر انجام دهیم. آنچه مرا به سمت جلو مى برد کارکردن باافراد هوشمند است. تمام شرکت هاى موفق توسط تیمى از افراد به جلو مى روند و من خوشحالم که با تیم کار مى کنم. شغل من بهترین شغلى است که وجود دارد. من فردى خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینکه در چنین دوره اى از تاریخ زندگى مى کنم خشنودم.

نقش خانواده شما در این راه چیست؟

خانواده من یک انگیزه و اشتیاق حقیقى براى من است. شما ثروت هنگفتى به دست آورده اید و سال هاست ثروتمندترین فرد دنیا هستید،

چرا خود را بازنشسته نمى کنید؟

این سؤال را معمولاً از من مى پرسند، پاسخ من آن است که دیـدگـاه اولیه من نسبت به رایانه هاى شخصى، دستگاهى بود با ظرفیت بیشتـر و قـدرت فـزونتر و استفاده وسیع تر نسبت به آنچه امروز بـدان دست یافته ایم. بنابراین، وقتى هدف من این چنین بزرگ بوده شما نمى توانید براى دست یابى به چنین دیدگاهى در تمـامـى طـول عمـر خود از کار کنار بکشید. من هنوز رؤیاى رایانه شخصى را در سر دارم که بدون نقص کار کنـد.

اگر روزى از مایکـروسـافت بـرویـد به چه کارى مى پردازید؟

باز هم به نرم افزار مى پردازم. البته من به بیوتکنولوژى هم علاقه مندم زیرا معتقدم در آینده نزدیک، انقلابى در بحث بهداشت جهانى ایجاد خواهد کرد. به همین دلیل در بنیاد گیتس هم روى این موضوع پروژه هایى دردست داریم.

تفاوت شرکت هاى بزرگ و کوچک چیست؟

شرکت ها باید از هم درس بیاموزند. شرکت هاى بزرگ باید بدانند که استفاده مؤثر از فناورى یک اسلحه راهبردى براى آنهاست. این همان وادى است که شرکت هاى کوچک را مى تواند مضمحل سازد. شرکت هاى کوچک در حال حاضر در یک مسیر تأثیرپذیر قرار گرفته اند. البته اینترنت قواعد رقابت را تغییر داده و این فرصت را در اختیار شرکت هاى کوچک قرار داده تا سریع توسعه یابند و به مشترى توجه کنند و با رقباى بزرگ به رقابت بپردازند.

در زمینه کسب و کار خواندن چه کتابى را توصیه مى کنید؟

در زمینه کسب و کار اگر مى خواهید یک کتاب بخوانید کتاب سال هاى خدمتم در جنرال موتورز اثر آلفرد اسلوان را بخوانید. شما به رشد و پیشرفت مایکروسافت اشاره کردید.

انگیزه هاى پیشرفت را با توجه به این رشد سریع چگونه در کارکنان حفظ مى کنید؟

اگر شما به کارکنان خود به عنوان کسانى که مى توانند به موفقیت سازمان کمک کنند ننگرید همه فناورى هاى موجود در جهان هم نمى توانند انگیزه لازم را در آنها به وجود آورند. ما کارکنان بزرگ و خوبى داریم. اینان کلید موفقیت ما هستند. ما همواره در شرکت نیم نگاهى به رقبا داریم. من فکر مى کنم شعار پیروزى سر دادن، شعار درستى نیست. من هرگز خطاب به کارکنانم این شعار را به کار نمى برم، شما همواره پیروز نیستید، شما باید محصول و خدمات خود را بهتر کنید. ما مى دانیم که باید مسائل و مشکلات شرکت خود را بهتر از رقبا حل کنیم، این مسأله یک شبه به دست نمى آید. مسیرى طولانى است که باید کارکنان دائم به آن فکر کنند.

آیا ما روبه پیشرفت هستیم و چطور مى توان پیشرفت را اندازه گرفت؟

ما هرگز راجع به چیزهایى که در آن موفقیت کسب کرده ایم حرف نمى زنیم. ما همواره راجع به چالش هاى پیش رو حرف مى زنیم. این چالش ها پایان ناپذیرند. شما هیچ گاه در جلسه اى در مایکروسافت نمى شنوید که کسى بگوید بیایید پیروز شویم یا پیروز شدیم.

چرا اینقدر نسبت به پیروزى و موفقیت موضع مى گیرید؟

موفقیت معلم بدى است. ما چالش هاى بزرگ و اهداف بزرگ پیش رو داریم. مایکروسافت محیطى است که ما راجع به اشتباهات بحث مى کنیم. ما افراد را تشویق مى کنیم که اطراف خود را براى چالش هاى جدید بنگرند و راهى براى مشارکت در موفقیت درازمدت شرکت بیابند. ما همه را به این مسأله متوجه مى کنیم که چه مى کنیم و چگونه به بهبود نیاز داریم. این سؤال هایى است که من در مایکروسافت همه را تشویق مى کنم که همواره بپرسند، کارکنان ما یاد گرفته اند از جنبه هاى مثبت و منفى به پروژه هایمان بنگرند. من هر سال عادت دارم چیزى را که ده اشتباه بزرگ مایکروسافت مى نامم به روز کنم و کارکنان را ترغیب کنم راجع به درس هاى آینده شرکت صحبت و فکر کنند ما در مایکروسافت همواره خود را آسیب پذیر مى دانیم، از ۲۰ سال پیش تاکنون چنین بوده ایم. ما ضمن پیگیرى برنامه هاى درازمدت در زمینه پژوهش، همواره گوش به زنگ خبرهاى بد هستیم، من مى کوشم تا از خبرهاى بد امروز براى حل مسائل فردا کمک بگیرم.

خبرهاى بد چگونه مى تواند مهم باشد؟

به نظر من یکى از وظایف راهبردى مدیران عامل، جست وجو و پذیرش خبرهاى بد و تشویق سازمان به پاسخگویى مناسب به آن است. کارکنان باید اطمینان داشته باشند که خبرهاى بد نیز مانند خبرهاى خوب نزد مدیریت خریدار دارد. اگر به خبرهاى ناگوار نه با دید منفى بلکه به عنوان نشانه اى از نیاز به دگرگون سازى برخورد کنید شکستى درپى نخواهد بود. باید از آنها درس گرفت. باید به پیشواز خبرهاى بد رفت تا مواردى را که نیاز به بهبود دارند به شما نشان دهد. سرعت پاسخگویى به پیشامدهاى اضطرارى اصولاً معیارى براى درک توان یک سازمان است. نظام دیجیتالى اطلاعات باید سازمان ها را درتبدیل خبرهاى بد به فرآورده هاى بهتر یارى رساند. باور کنید که در مایکروسافت بسیارى از دستاوردهایى ما پیامد شکست هاى ما هستند. تجربه هاى شکست خورده در راهى درست، اشتباهات ارزشمندى هستند که باید آنها را ارج گذاشت.

مى توانید نمونه ها و مثال هاى عملى در این زمینه ذکر کنید؟

ما روش تهیه برنامه EXCEL را که پیشرفته ترین صفحه گسترده گرافیکى است وقتى آموختیم که در تهیه برنامه MULTIPLAN شکست خوردیم. شکست در زمینه تولید پایگاه داده پردازى OMEGA زیربناى ساخت برنامه ACCESS به عنوان پرطرفدارترین پایگاه داده شد. شکست در تهیه برنامه هاى MS AT WORK زمینه ساز تهیه نرم افزارهاى EXPEDIA براى امور مسافرت INVENTOR براى امور مالى و SIDEWALK براى فعالیت هاى سرگرمى و تفریحى شد.

نمونه اى از شرکت هاى دیگر؟

نخستین سازنده ناموفق پلوپز برقى در ژاپن شرکت غول آساى سونى است که امروزه رهبرى صنایع الکترونیکى جهان را دردست دارد.

با شکایت مشتریان چگونه برخورد مى کنید؟

ناخشنودترین مشتریان بزرگ ترین منبع یادگیرى ما هستند. باید توجه خود را بر مشتریان بسیار ناخشنود متمرکز کرد. باید در کسب و کار، ساختار و سیاست هایى را اجرا کرد که شکایت ها را با شتاب و بى واسطه با راه حل ها پیوند دهد. مشتریان ناخشنود بزرگترین فرصت ها را در اختیار ما مى گذارند. اگر از ایرادهاى مشتریان به جاى برخورد منفى و دفاعى براى خود فرصت یادگیرى و آگاهى فراهم آوریم، شکایت مشترى بهترین راهنماى بهسازى کیفیت فرآورده ها خواهد بود. شما به شکایت هاى مشتریان بیش از گزارش هاى مالى توجه کنید.

فناورى اطلاعات چه نقشى در پیشبرد اهداف شرکت دارد؟

فن آورى اطلاعات، اطلاعاتى به مدیریت مى دهد که او را به فهم عمیق تر کسب و کار کمک مى کند و اینکه در کجا مى تواند رقابت کند و بازار بزرگ بعدى چیست و ... درصنعت،اطلاعات بایدجایگزین موجودى انبار شود. روان بودن جریان اطلاعات برجسته ترین ویژگى سازمان ها در عصر دیجیتالى است. روان بودن اطلاعات در سازمان همچون خون در رگ ها، راه حـل هاى فـردى و گروهى فراوانى را براى مشکلات سازمان با خود به همـراه مى آورد. ابـزارهاى دیجیتالى راه آسان دستیابى، پخش و به کـارگیـرى اطلاعات را بسیار هموار کرده است.

شما مفهوم کار اطلاعاتى را زیاد به کار برده اید. منظورتان از این مفهوم چیست؟

کار اطلاعاتى INFORMATION WORK عبارت است ازپردازش اطلاعات توسط مغز انسان یا برنامه هاى کامپیوتر. به نظر من کار اطلاعاتى، کار فکرى است. بیشتر حجم کارى که در کشورهاى پیشرفته انجام مى شود کار اطلاعاتى است. به کارگیرى ابزارهاى دیجیتالى، شرکت را قادر مى سازد کار اطلاعاتى را با کارآیى، عمق و خلاقیت بیشتر انجام دهد. به تعبیر یک استاد دانشگاه MIT، تفاوت فرآورده هاى عینى (فیزیکى) و فرآورده هاى داده اى (اطلاعات) مثل حرکت اتم ها (در حالتى که محصولى مثل خودرو یا رایانه تولید مى شود) و بایت هاست (در حالتى که کارى مثل تجزیه و تحلیل مالى انجام مى شود). باید در پى تبدیل کارهاى نیروبر به کارهاى دانش بر بود. کارهاى دانش بر یعنى افزودن اندیشه انسانى به داده ها براى حل مسائل. آیا مدیریت کارهاى دانش بر مدیریت خاصى است.

آیا این همان است که شما از آن به عنوان مدیریت دانایى تعبیر کرده اید؟

بله.مدیریت دانایى یعنى گردآورى و سازماندهى اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به کاربرانى که به آن نیاز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها و همکارى با دیگران. بنابراین مدیریت دانایى چیزى جز مدیریت روان اطلاعات و رساندن آن به کاربران نیازمند نیست.قطعاً مدیریت دانایى بدون هدف قرار دادن پخش اطلاعات درمیان کارکنان براى برنامه ریزى و اجراى امور و بدون پاداش دهى مناسب به کارکنان در برابر عرضه دانش خود به دیگران کارایى نخواهد داشت. باید به کارکنان در برابر همکارى و تلاش براى آموزش دیگران پاداش مناسب داد. آموزش نه تنها در کلاس ها بلکه در کنار میز افراد نیز باید جریان داشته باشد. برخى از این سخن کهن که، دانایى توانایى است، تفسیر نادرستى دارند و گمان مى کنند باید دانایى را همچون زروسیم بیندوزند، در حالى که توانایى در سایه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمى آید بلکه نشر و گسترش دانش مایه تواناترشدن مى گردد. بنابراین،مدیریت دانایى تنها یک ابزار است و نمى تواند هدف نهایى سازمان ها باشد. هدف نهایى، افزایش هوشمندى و بهره هوشى سازمان است. آن دسته از شرکت ها که از سرمایه هاى هوشى خود به خوبى بهره مى گیرند پیشتازان و رهبران بازار در سال هاى آینده هستند. همانگونه که محققین بیان می دارند توان یادگیرى و به عمل در آوردن پرشتاب آموخته ها بزرگترین مزیت رقابتى را در اختیار سازمان مى گذارد. تنها به کمک نظام هاى دیجیتالى مى توان یادگیرى را در سازمان به شکل عادت درآورد. در گذشته تغییرات بسیار کند صورت مى گرفت، در حالى که امروزه شتاب تغییرات و دگرگونى ها بسیار زیاد است.

چگونه با تغییرات باید برخورد کرد؟

در سال 1990 زمان عرضه یک خودرو از پیدایش اندیشه، طراحى، ساخت تا روانه شدن به نمایشگاه هاى فروش بیش از 5 سال طول مى کشد. در ساخت خودرو 150 عیب در 100 خودرو مشاهده مى شد ( 1/5 عیب در هر خودرو). در سال 1998 زمان عرضه به یک سال و نقص ها ى ساخت به 81 رسید (کمتر از یک عیب در خودرو). امروزه کوتاه کردن پاسخ به تغییرات پیش آمده در تولید در 8 ساعت کارى و بلکه تا 4 ساعت کارى یعنى در همان روز محدود شده است. بنابراین، فرهنگ شتاب را باید در سازمان ها جارى کرد. زیرا هر دگرگونى با خود فرصتى به همراه مى آورد و بنابراین سازمان ها باید به جاى سستى، از دگرگونى ها نیرو بگیرند. چنانچه بى تفاوت کنار بنشینیم جنبه هاى منفى دگرگونى ها به ما خواهد رسید، ولى اگر فعالانه گام در راه بگذاریم حتى مى توانیم جنبه هاى منفى را به جنبه هاى مثبت تبدیل کنیم. در ده سال آینده، روند کسب و کار بیش از 50 سال گذشته دگرگون خواهد شد. به همه کسب و کارها باید هشدار داد که حتى اگر تاکنون در وضعیت خود بى رقیب هستند ممکن است به زودى مورد هجوم بازیگران تجارت اینترنتى قرار گیرند. یعنى هیچ شرکتى نمى تواند موقعیت خودرادربازار ایمن ببیند. به باورمن راز سرآمد بودن هر شرکت آن است که تغییرات صحیح را در زمان مناسب انجام دهد.

سخنان بيل گـيتس

• مشتريان ناراضي، هميشه موجب نگراني هستند گرچه در عين حال فرصت طلايي شما هستند. 
• بهترين كاري كه مي كنم اين است كه اشتياقم را با ديگران قسمت مي كنم. 
• در زندگي، همه چيز دادگرانه نيست؛ بهتر است با اين حقيقت كنار بياييد. 
• دنيا براي شرافت شما اهميتي قائل نيست. در اين دنيا از شما انتظار مي رود كه پيش از آن كه نسبت به خودتان احساس خوبي داشته باشيد، كار مثبتي انجام دهيد. 
• پس از فارغ التحصيل شدن از دبيرستان و استخدام، كسي به شما رقم بسيار زيادي پرداخت نخواهد كرد. به همين ترتيب، پيش از آن كه بتوانيد به مقام معاون ارشد، با خودرو مجهز و تلفن همراه برسيد، بايد براي مقام و مزايايش زحمت بكشيد. 
• اگر فكر مي كنيد آموزگارتان سخت گير است، بسيار در اشتباه هستيد. پس از استخدام شدن متوجه خواهيد شد كه رئيس شما خيلي سخت گيرتر از آموزگارتان است؛ چون امنيت شغلي آموزگارتان را ندارد. 
• آشپزي در رستورانها با غرور و شأن شما در تضاد نيست. پدر بزرگ هاي ما در مورد اين كار نظر ديگري داشتند، از نظر آنها اين كار، يك فرصت بود. 
• اگر در كارتان موفق نيستيد، پدر و مادر خود را سرزنش نكنيد، از ناليدن دست بكشيد و از خطاهاي خود درس بگيريد. 
• پيش از آنكه شما متولد بشويد، پدر و مادر شما هم جوانان پرشوري بودند و تا به آن اندازه كه اكنون به نظر شما مي رسد، موجب آزردگي خاطر نبودند. 
• ثروتمندترين مرد دنيا دارنده ي چيزهاي ملموس نيست. نه زمين دارد، نه طلا، نه نفت، نه كارخانه، نه فعاليت صنعتي ديگر و نه ارتش و نه سپاهي. اين نخستين بار در تاريخ بشر است كه ثروتمندترين مرد دنيا تنها دانش دارد و بس. 
• هر گاه خبرهاي بد را به عنوان يك نياز به تغيير و نه يك خبر منفي پذيرفتيد، شما از آن شكست نخورده ايد، بلكه چيزهاي تازه اي از آن آموخته ايد. 
• يكي از دارايي‌هاي شركت ما،پندار آدمي است. اگر شما همه‌ ساختمان‌ها و زمين‌ها و انبار لوازم سخت‌افزار و ساير لوازم گرانبهاي ديگر و هر آنچه لمس كردني باشد را از ما بگيريد، هيچ پيشامدي براي ما رخ نخواهد داد. چرا كه ارزش شركت ما به نيروي انديشه‌ي آدمي بستگي دارد و ديگر هيچ. 

داستان کسی که از بیل گیتس ثروتمندتر بود

روزی از بیل گیتس پرسیدند: از تو ثروتمند تر هم هست؟

گفت: بله یک نفر. سالها پیش زمانی که از اداره اخراج شدم و به تازگی اندیشه‌های خود و در حقیقت به طراحی مایکروسافت می اندیشیدم، روزی در فرودگاهی در نیویورک بودم که قبل از پرواز چشمم به نشریه ها و روزنامه ها افتاد. از تیتر یک روزنامه خیلی خوشم اومد، دست کردم توی جیبم که روزنامه رو بخرم دیدم که پول خرد ندارم. خواستم منصرف بشم که دیدم یک پسر بچه سیاه پوست روزنامه فروش وقتی این نگاه پر توجه مرا دید گفت این روزنامه مال خودت؛ بخشیدمش؛ بردار برای خودت.

گفتم: آخه من پول خرد ندارم.

گفت: برای خودت،بخشیدمش.

سه ماه بعد بر حسب تصادف توی همان فرودگاه و همان سالن، پرواز داشتم. دوباره چشمم به یک مجله خورد دست کردم تو جیبم باز دیدم پول خورد ندارم باز همان بچه بهم گفت این مجله رو بردار برای خودت.

گفتم: پسرجون چند وقت پیش من اومدم یه روزنامه بهم بخشیدی تو هر کسی میاد اینجا دچار این مسئله می شه، بهش می‌بخشی؟

پسره گفت: آره من دلم می خواد ببخشم؛ از سود خودم می‌بخشم.

به قدری این جمله پسر و این نگاه پسر تو ذهن من موند که با خودم فکر کردم خدایا این بر مبنای چه احساسی این را می‌گوید.

بعد از 19 سال زمانی که به اوج قدرت رسیدم تصمیم گرفتم این فرد رو پیدا کنم تا جبران گذشته رو بکنم. گروهی را تشکیل دادم و گفتم بروند و ببینند در فلان فرودگاه کی روزنامه می فروخته. یک ماه و نیم تحقیق کردند متوجه شدند یک فرد سیاه پوست مسلمان بوده که الان دربان یک سالن تئاتره. خلاصه دعوتش کردند اداره؛

از او پرسیدم: منو می شناسی؟

گفت: بله،جنابعالی آقای بیل گیتس معروفید که دنیا می شناسدتون.

گفتم: سال ها قبل زمانی که تو پسر بچه بودی و روزنامه می‌فروختی دو بار چون پول خرد نداشتم به من روزنامه مجانی دادی، چرا این کار را کردی؟

گفت: طبیعی است، چون این حس و حال خودم بود.

گفتم: حالا می‌دونی چه کارت دارم؟ می‌خواهم اون محبتی که به من کردی را جبران کنم.

جوان پرسید: چه طوری؟

هر چیزی که بخواهی بهت می‌دهم.

(خود بیل‌گیتس می‌گوید این جوان وقتی صحبت می‌کرد مرتب می‌خندید)

جوان سیاه پوست گفت: هر چی بخوام بهم می دی؟

هر چی که بخواهی.

واقعاً هر چی بخوام؟

بیل گیتس گفت: آره هر چی بخواهی بهت می دم، من به 50 کشور آفریقایی وام داده‌ام،به اندازه تمام آنها به تو می‌بخشم.

جوان گفت: آقای بیل گیتس نمی توانی جبران کنی.

گفتم: یعنی چی؟ نمی‌توانم یا نمی‌خواهم؟

گفت: می‌خواهی اما نمی‌توانی جبران کنی.

پرسیدم: چرا نمی‌توانم جبران کنم؟

جوان سیاه پوست گفت: فرق من با تو در اینه که من در اوج نداشتنم به تو بخشیدم ولی تو در اوج داشتنت می‌خواهی به من ببخشی و این چیزی رو جبران نمی‌کنه،اصلا جبران نمی‌کنه. با این کار نمی‌توانی آروم بشی. تازه لطف شما از سر ما زیاد هم هست.

بیل گیتس می‌گوید: همواره احساس می‌کنم ثروتمندتر از من کسی نیست جز این جوان 32 ساله مسلمان سیاه پوست.

• قبلی
• بعدی